Joachim I Krueger Ph.D.

Leg es auf die Linie

Es ist möglich, konstruktives Feedback zu geben, ohne zu sterben.

Jeder von euch ist perfekt so wie ihr seid ... und ihr könnt eine kleine Verbesserung gebrauchen. Shunryu Suzuki

In der Arbeit und im Leben sind Leistungsbewertungen wie Tod und Steuern. Es gibt keinen Ort, an dem man sich verstecken kann. Normalerweise tauchen Bewertungen auf und schleichen sich ein, oft überraschend, wenn wir das Bedürfnis haben, den Menschen zu sagen, was wir von ihnen halten (oder was sie uns sagen sollen). Leistungsbewertungen am Arbeitsplatz haben den Vorteil, dass sie formalisiert werden können. Sie können sich an einige gut verstandene Regeln halten und zu einem vorhersehbaren Zeitpunkt kommen. Im sozialen Leben sind die meisten Bewertungen, die wir uns gegenseitig übermitteln, vergleichsweise „wild“ und wir leiden unter den Folgen.

Vielleicht können Sie sich auf folgende Beobachtungen beziehen:

  1. Wenn die Bewertungen einheitlich gut wären, würde man sich fragen, worum es geht.
  2. Wenn Bewertungen Kritik enthalten, wie konstruktiv sie auch sein mögen, fühlen wir einen Stich.
  3. Der Empfänger spürt den Stich deutlicher, als der Absender erkennt.
  4. Das Senden von kritischem Feedback hat seinen eigenen Vorteil, da Absender - aus gutem Grund - Angst dass Empfänger sie schlecht sehen.
  5. Wenn dem rechtmäßigen Empfänger kritisches Feedback vorenthalten wird, kann es als Klatsch oder Mundgeruch an ein Publikum von Drittanbietern weitergegeben werden. Eine solche Entlüftung wird den Absender verfolgen, wenn (wann) der Dritte zum zweiten entlüftet.

Zusammengenommen zeigen uns diese Beobachtungen eine Welt, in der Menschen nicht genug ehrliche Wertschätzung ausdrücken und zu viel falsches Lob teilen, in der sie kritisches Feedback an unbeteiligte Parteien fehlleiten und in der Menschen ihren eigenen sozialen Ruf nicht genau lesen können. Das Ergebnis ist ein Schleier von Täuschung und Illusion. Wenn tatsächlich wahrheitsgemäßes, konstruktives, aber negatives Feedback geliefert wird, sind die Empfänger wahrscheinlich schockiert und reagieren defensiv. Eine weitere Gelegenheit zum Lernen ist verpasst.

Dies ist eine düstere Einschätzung, aber ich bin zuversichtlich, dass die Forschung diese 6 Punkte bestätigt - ich habe keine erschöpfende Suche durchgeführt. Indem ich diese Beobachtungen kategorisch darlege, beschönige ich die relative Stärke dieser Phänomene und wie ihre Stärke vom Kontext abhängen kann. Hier geht es lediglich darum zu bemerken, dass wir uns darauf verlassen, dass andere unseren Platz in der sozialen Welt kennenlernen - und wie wir ihn verbessern können - und dass mehrere signifikante Hindernisse gegen effektives Lernen gestapelt sind.

Gnepp et al. (2020) veröffentlichten kürzlich eine Reihe von Studien zu simulierten Leistungsbewertungen und den damit verbundenen Wahrnehmungen und Schlussfolgerungen zwischen Sendern (Bewertern) und Empfängern (sagen wir „Arbeitnehmer“). Das Yin dieser Arbeit ist die düstere Botschaft, dass die Abwehrbereitschaft der Empfänger praktisch vollständig ist. Das Yang ist, dass es einen Ausweg gibt. Wenn Leistungsfeedback mit Blick auf die Zukunft erstellt wird, wird den Empfängern offen gesagt, dass sie Verbesserungen benötigen und wie sie diese erreichen können. Der traditionelle Rahmen, der Fehler notiert und zu analysieren versucht, was schief gelaufen ist, führt dazu, dass Empfänger nach Ausreden suchen (schlechtes Wetter, der Hund ist gestorben) und die Fähigkeit oder Integrität des Bewerters in Frage stellen. Dieser Bumerang-Effekt ist noch stärker, wenn das Feedback nicht nur geliefert, sondern auch mit dem Empfänger besprochen wird. Die gute Nachricht ist auf jeden Fall, dass die Menschen, wie der Zen-Meister weiß, Ratschläge einholen können, wie sie in ihrer Arbeit und in ihren sozialen Beziehungen qualifizierter, effektiver und produktiver werden können.

Der historische Hintergrund von Gnepp et al. Studie ist Arbeit von Kluger und Kollegen. Gnepp et al. (S. 2) behaupten, dass die Metaanalyse von Kluger & DeNisi (19996) gezeigt hat, dass „der modale Einfluss [von Leistungsfeedback] auf die Leistung ist keiner”[Kursivschrift im Original]. Ich denke, sie haben das Papier möglicherweise falsch gelesen. Kluger & DeNisi schreiben, dass das Leistungsfeedback „die Leistung im Durchschnitt verbessert hat (d = .41) “, was ein kleiner, aber nicht trivialer Effekt ist. Lob hatte keine oder eine negative Wirkung, aber Kritik war nützlich, wenn sie konstruktiv war, und verletzend (per Definition), wenn sie destruktiv war. Das Patent von Gnepp et al. Das Studium ist eine willkommene Ergänzung dieser Arbeit, da es die entscheidende Rolle der Zeitperspektive hervorhebt. Es ist leicht vorstellbar, dass zukünftige und vergangene Orientierungen jeweils mit konstruktiven und destruktiven Botschaften verbunden sind.

Aber einfaches Lob ist es nicht. Und das mag überraschen. Thorndikes (1927) "Gesetz der Wirkung" besagt, dass sowohl Lob als auch Schuld wirken; Ersteres als Verstärkung und Letzteres als Verstärkung Bestrafung. Stattdessen berichten Kluger & DeNisi (1998), dass zumindest „wann Beachtung konzentriert sich auf das Soll-Selbst [d. h. das psychologische Repository der Dinge, die wir tun müssen], auf das Feedback über überlegene Leistung folgt ein Leistungsabfall, und auf das Feedback über minderwertige Leistung folgt eine Leistungsverbesserung. “ Dies mag so sein, aber vielleicht einfach aufgrund einer Statistik Regression im Mittel (Fiedler & Krueger, 2012), eine Möglichkeit, die die Autoren übersehen zu haben scheinen.

Ich hoffe, mit diesem Aufsatz eine unkomplizierte Nachricht zum Mitnehmen übermittelt zu haben. Das Rätsel, das noch besteht und das von der Forschung nicht effektiv angegangen wurde, ist, warum es den Menschen so schwer fällt, selbst wirksame Feedbackstrategien zu entdecken und anzuwenden. Wenn Thorndike so recht hatte, wie er dachte - über ein „Gesetz“ der Wirkung zu sprechen -, hätten die meisten von uns längst qualifizierte Lieferanten für zukunftsorientiertes und nicht ego-bedrohliches Feedback werden sollen. Das Bereitstellen eines solchen Feedbacks ist weder selbstverständlich noch leicht zu erwerben. Es gibt Workshops zu effektivem Feedback, was mir Hoffnung gibt. Brukner et al. (1999) entwickelten beispielsweise einen Workshop zur Ausbildung von Medizinstudenten. Ihr Ansatz ist in der Tat stark zukunftsorientiert. Andere Workshops sind möglicherweise Produkte und Eigentum von gewinnorientierten Beratungsunternehmen mit wenig nachweislichem Hintergrund (eine schnelle Google-Suche zeigt dies an).

Wenn die Werkstattroute nicht verläuft, haben wir immer noch den Zen-Meister, zu dem wir zurückkehren können.

Verweise

H. Brukner, D. L. Altkorn, S. Cook, M. T. Quinn, W. L. McNabb (1999). Medizinstudenten ein effektives Feedback geben: ein Workshop für Mitarbeiter der Fakultät und des Hauses. Medizinischer Lehrer, 21(2), 161-165, DOI: 10.1080 / 01421599979798

Fiedler, K. & Krueger, J. I. (2012). Mehr als ein Artefakt: Regression als theoretisches Konstrukt. In J. I. Krueger (Hrsg.). Soziales Urteilsvermögen und Entscheidungsfindung (S. 171-189). New York, NY: Psychologiepresse.

Gnepp J., Klayman J., Williamson I. O. und Barlas S. (2020). Die Zukunft des Feedbacks: Motivieren Sie die Leistungsverbesserung durch zukunftsorientiertes Feedback. PLoS ONE, 15(6): e0234444. https: // doi. org / 10.1371 / journal.pone.0234444

Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996). Auswirkungen von Feedback-Interventionen auf die Leistung: Ein historischer Rückblick, eine Meta-Analyse und eine vorläufige Feedback-Interventionstheorie. Psychologisches Bulletin 119(2), 254–284.

Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1998). Feedback-Interventionen: Zum Verständnis eines zweischneidigen Schwertes. Aktuelle Richtungen in der Psychologie, 7, 67–72.

Thorndike, E. L. (1927). Das Gesetz der Wirkung.American Journal of Psychology, 39, 212-222.

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