Larry Stybel

Stress

Unendlicher Arbeitsstress

Teams managen, wenn Stress nie zu Ende zu sein scheint.

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Wir betrachten die Privatwirtschaft als in drei Sektoren tätig: (1) Lichtblicke des zyklischen Wachstums. Aber sie werden nicht für immer hell sein. Der Zyklus wird sich zwangsläufig ändern. Ein Beispiel wäre der Bau von Mietwohnungen in bestimmten Städten. (2) Dunkle Flecken mit zyklischem Niedergang. Aber sie werden nicht für immer dunkel sein. Da der Rückgang an einen Konjunkturzyklus gebunden ist und sich die Zyklen ändern, wird das Geschäft besser. Ein Beispiel wäre der Ölsektor.

Und dann ist da noch der dritte Sektor.

Dieser dritte Sektor leidet unter einer Margenkomprimierung und einer Eskalation der staatlichen Regulierung. Und es ist nicht an den Konjunkturzyklus gebunden. Die dunklen Zeiten scheinen ewig zu dauern.



Wir finden diese Situation bei einigen unserer Kunden im Gesundheitswesen und bei einigen unserer Kunden im gemeinnützigen Bereich höher Bildung.

Wie managen Sie ein Arbeitsteam unter Bedingungen von nie endendem Stress?

Ein Team unter Bedingungen von nie endendem Stress führen

Viele unserer Kunden mit nie endendem Stress versuchen, in stressigen Zeiten „Soldaten zu werden“ und warten darauf, dass sich die Dinge rechtzeitig bessern. Sie würden Winston Churchill zustimmen: "Wenn man durch die Hölle geht, ist das Beste, was man tun kann, weiterzumachen."



Die meisten unserer Kunden gehen das Problem mit einem zweistufigen Plan an: (1) Kostensenkung durch Kündigung einiger Mitarbeiter und (2) Aufforderung an die verbleibenden Mitarbeiter, mehr Arbeit mit weniger Ressourcen unter Bedingungen zu leisten, wenn am Ende kein „Licht“ vorhanden ist des Tunnels. "

Dieser Ansatz führt tendenziell zu einer schlechten Arbeitsmoral und einer kürzeren Erholungszeit, wenn sich die Situation zwangsläufig aufhellt.

Gibt es einen besseren Weg? Wir denken, es gibt:

Humane Verkleinerung, Aufbau von Espirit de Corps, wenn sich Menschen hilflos fühlen, und Planung für die Zukunft, wenn die Zukunft hoffnungslos erscheint.

Humane Verkleinerung

Als Reaktion auf eine Cashflow-Krise verkleinern Führungskräfte die Mitarbeiterbevölkerung, straffen die Sammlungen, zentralisieren Funktionen und verschärfen die Bestandskontrolle. Die Entstehung einer Trimmerorganisation schließt die erste Phase ab.

Kein verantwortlicher Führer würde sagen: "Wir sind mit dem Downsizing fertig." Über der überlebenden Arbeitnehmerbevölkerung hängt immer ein Hauch von Unsicherheit.

Joel Brockner und seine Kollegen an der Columbia University haben hervorragende Arbeit geleistet, um die Mitarbeiter zu halten Produktivität nach einer Entlassung. Er und sein Team führten eine Feldstudie über den Zusammenhang zwischen der mit einer Entlassung verbundenen Arbeitsplatzunsicherheit und dem Arbeitsaufwand der überlebenden Mitarbeiter durch.

Sie fanden heraus, dass die Beziehung die Form eines umgekehrten U hatte.

Die Arbeitsleistung war unter moderaten Bedrohungsbedingungen am höchsten: Die Mitarbeiter verstanden, dass es keine Arbeitsplatzsicherheit gab, aber sie wussten, dass das Unternehmen ihnen durch großzügige Abfindungs- und Outplacement-Programme aktiv dabei helfen würde, auf den Beinen zu landen. Die Mitarbeiterproduktivität war unter Bedingungen garantierter Arbeitsplatzsicherheit (keine Bedrohung) am niedrigsten. Die Produktivität der Mitarbeiter war auch unter Bedingungen minimaler Arbeitsplatzsicherheit, bloßer Abfindung und begrenzter oder keiner Outplacement-Unterstützung (hohe Bedrohung) am niedrigsten. Und das ist die Situation, mit der viele Mitarbeiter heute konfrontiert sind. (Brockner, 1992).

In einer früheren Studie stellten Brockner und seine Kollegen fest, dass Mitarbeiter nach der Entlassung am negativsten auf das Management reagierten, wenn sie sich mit Entlassungsopfern identifizierten, und dass diese Opfer eine unzureichende Abfindung und Outplacement erhielten. (1987).

Mit anderen Worten, wenn Sie während einer Entlassung einen Fehler machen, machen Sie ihn zu großzügig. Stellen Sie sich die Kosten als Investition in die Moral der verbleibenden Mitarbeiter vor.

Phase Zwei: Espirit de Corps einführen, wenn sich Menschen hilflos fühlen

Nach der ersten Phase stellten wir fest, dass die meisten verbleibenden Mitarbeiter mindestens zwei der folgenden drei Beschwerden meldeten:

  • Hoher Stress. Die Mitarbeiter müssen ihre regulären Aufgaben ausführen UND sie müssen auch die Aufgaben anderer Personen ausführen, die entlassen wurden. Die Leistungsanforderungen scheinen immer zu steigen, während die Ressourcen weiter sinken.
  • Mangel an Vertrauen über die Zukunft. Mitarbeiter können über die unklar sein Weisheit der Unternehmensstrategie. Sie drücken oft die Überzeugung aus, dass das Top-Management nur taktische Pläne hat, um mit den Quartalsergebnissen fertig zu werden. Es fehlt eine überzeugende Vision der Zukunft. Sie scherzen über das Gefühl, gefangen zu sein, um Kohle in den Ofen der Titanic zu schaufeln, wenn sie daran denken sollten, ein Schiff zu springen.
  • Persönliche finanzielle Bedenken. Die Mitarbeiter weisen auf eine nach unten gerichtete wirtschaftliche Mobilität für sich und ihre Familien hin.

Es ist einfach ein schlechtes Geschäft, sich auf das tägliche Überleben zu konzentrieren und zu hoffen, dass die schlechte Moral der Mitarbeiter andere Mitarbeiter oder Kunden nicht infiziert. Die Forschung ist klar: Emotionen sind ansteckend. (Pugh, 2001).

Führungskräfte müssen hart arbeiten, um die negativen Emotionen einzudämmen.

Colonel Potter als Vorbild für die zweite Phase

Wir haben festgestellt, dass die effektivsten Führungskräfte bauen Körper Geist wenn sich die Teammitglieder hilflos fühlen.

Eine naheliegende Möglichkeit für Führungskräfte besteht darin, sie ständig an die Bedeutung ihrer Mission zu erinnern. Im Gesundheitswesen fällt es den Angehörigen der Gesundheitsberufe an vorderster Front leicht, sich daran zu erinnern, dass sie im Geschäft sind, Leben zu retten. Die Fakultät sieht, dass sie es sich zur Aufgabe gemacht hat, Studenten dabei zu helfen, die Leiter des wirtschaftlichen Erfolgs nach oben zu bringen. Die institutionelle Kernaufgabe kann jedoch leicht vergessen werden, wenn Verwaltungsangestellte Papier in den Eingeweiden einer Bürokratie mischen. Sie müssen ständig daran erinnert werden, wie wichtig sie für die Mission sind.

Oberst Potter als Vorbild

Oberst Sherman T. Potter war der fiktive Anführer des Mobile Army Surgical Hospital (MASH) der dritten Armee in der langjährigen Fernsehserie „M * A * S * H.“. Die Aktion fand während des Koreakrieges statt. Die M * A * S * H-Ärzte erfüllen drei Kriterien:

1.Chronisch unterbesetzt und unterfinanziert und dennoch mussten sie gute Leistungen erbringen. Die meisten von ihnen wurden in die Armee eingezogen und sind nicht drei nach freier Wahl.

2. Über die Zukunft besorgt. Sie akzeptieren die Ziele des Krieges nicht und sehen nicht, dass die Regierung einen Ausweg aus dem Krieg hat. Während der angegebene Text der Show der Koreakonflikt war, war der eigentliche Untertext der Vietnamkrieg.

3. Persönliche Überlebensbedenken. Schmerz, Tod und Behinderung sind tägliche Probleme.

Colonel Potter (gespielt von Harry Morgan) ist der reguläre Armeeführer dieses Hochs gestresst Gruppe. Seine Mission ist es, die operative Effektivität zu gewährleisten und gleichzeitig die Moral aufrechtzuerhalten. Mit anderen Worten, sein Fokus liegt auf Espirit de Corps unter schrecklichen Bedingungen. Was macht Colonel Potter?

Mit den Truppen.Colonel Potter wird von seinen Ärzten niemals beschuldigt, "nicht zu wissen, wie schwierig unsere Bedingungen sind". In Krisenzeiten wird er operiert. Normalerweise geht er herum und spricht mit seinen Truppen, anstatt an seinem Schreibtisch zu sitzen und Memos zu schreiben. In der Tat delegiert er alle Verwaltungsaufgaben an seinen Verwaltungsassistenten Radar.

Bild mit niedrigem Status.Über die obligatorischen Rangabzeichen hinaus gelang es Colonel Potter, Bilder zu vermeiden, die darauf hindeuten, dass es ihm besser geht als seinen Mitsoldaten. Wenn Colonel Potter über Erholung spricht, spricht er über einfache Dinge wie Angeln. Die Botschaft lautet: "Wir sind alle zusammen dabei."

Feiern fördern.Die M * A * S * H-Einheit suchte immer nach einer Ausrede zum Feiern und Colonel Potter würde da sein, um zu feiern. Das Feiern kleiner Erfolge ist in diesen Zeiten von entscheidender Bedeutung. Die Menschen brauchen häufige, konkrete Erinnerungen daran, dass sich ihr Team in eine positive Richtung bewegt, auch wenn bei der Freitagsfeier zu beachten ist, dass wir die Woche überlebt haben!

Drückt schnell Anerkennung aus. "Ich weiß wirklich zu schätzen, was Sie getan haben", sagt Colonel Morgan immer wieder. Mitarbeiter brauchen immer eine personalisierte, positive Verstärkung. Aber das Bedürfnis ist nie größer als in Zeiten scheinbar endlosen Stresses.

Neben dem Recht Führung Als Vorbild stellten wir fest, dass sich die Förderung des Espirit de Corps häufig darauf konzentrierte, eine teambasierte Vergütung für gut gemachte Arbeiten zu verwenden. Wir beobachteten Folgendes: Die Gruppe erhielt Kinokarten für sich und ihre Familien, Prepaid-Gaskarten usw. Der Gruppenfokus lag auf dem kleinen Luxus, den die Menschen möglicherweise während ihrer finanziellen Familienkosten beseitigt haben Schneiden. Der Einsatz teambasierter Anreize trägt dazu bei, „Wir sind gemeinsam dabei. Ich möchte meine Teammitglieder nicht im Stich lassen. "

Auf der anderen Seite dienen individuell ausgerichtete Anreize nur dazu, Einzelpersonen von ihren Kollegen im Team zu isolieren.

Entdecken Sie Ihre innere Empathie wieder

Mit zunehmender Geschwindigkeit eines Automobils nimmt die periphere Sicht des Fahrers ab. Dies führt zu einer Anfälligkeit für Seitenkollisionen. Mit zunehmendem Stress am Arbeitsplatz nimmt die Empathie ab. Dies führt zu einer Anfälligkeit für mehr Stress innerhalb und zwischen Teams. Helen Reiss ist Forscherin an der Harvard Medical School und Psychiaterin am Massachusetts General Hospital. Sie ist auch Gründerin von Empathetics, Inc. Dr. Reiss hat einen ausgezeichneten TED-Vortrag über ihre Forschung zu Empathie sowie praktische Vorschläge zur Wiederherstellung unter Bedingungen von hohem Stress (2013. Sie hat auch kontrollierte Studien durchgeführt, die zeigen, wie Menschen verlorene Menschen wiederherstellen können einfühlsam Kompetenzen. (2014).

Phase Drei: Planen Sie für die Zukunft, wenn die Zukunft hoffnungslos erscheint

Unsere erfolgreichsten Unternehmen haben Task Forces zusammengestellt, um Szenarien zu entwickeln, die es dem Unternehmen ermöglichen, Chancen zu nutzen, wenn sich die Bedingungen endgültig stabilisieren oder positiv werden. Dies ist schwierig, wenn der Stress nicht auf einem zyklischen wirtschaftlichen Abschwung beruht.

Wichtige Fragen des Teams: (1) Was sind neben dem Umsatz die Frühindikatoren, anhand derer wir feststellen können, dass bessere Zeiten bevorstehen? (2) Welche Pläne müssen sofort umgesetzt werden, um den Wiederaufbau der Einheit zu unterstützen? (3) Wie können wir jetzt handeln, um die Talent-Pipeline zu füllen, die wir in Zukunft benötigen werden? (4) Wie können wir besser mit unseren Kunden / Kunden in Kontakt bleiben?

Fazit:

Alle Wirtschaftszweige erleben Abschwünge. Einige Abschwünge sind jedoch zyklisch. Durch den Konjunkturzyklus verursachte Abschwünge werden sich erholen, wenn der Zyklus unvermeidlich auftaucht. Einige Abschwünge werden jedoch durch eine endlose Kombination aus Bargeldkürzungen, verstärkter staatlicher Regulierung und scheinbar keinem Ende in Sicht verursacht. Die Gesundheitsversorgung ist ein Sektor, der diese Zeiten durchläuft. Bestimmte Bereiche der gemeinnützigen Hochschulbildung werden dies durchlaufen. Es gibt wahrscheinlich andere.

Wie führt man ein Team unter Bedingungen von wahrgenommenem Stress, der niemals endet?

1. Als Reaktion auf den Umsatzrückgang wird es Entlassungen geben. Da sich die verbleibenden Mitarbeiter mit den entlassenen Personen identifizieren, irren Sie auf der Seite von Großzügigkeit mit Ihren Abfindungs- und Outplacement-Programmen. Wenn Sie jetzt versuchen, Geld für die Abfindung zu sparen, werden Sie später mehr Geld für die Einstellung ausgeben.

2. Konzentrieren Sie sich nach dem Downsizing auf die Verbesserung Korpsgeist. Dies beinhaltet, dass Führungskräfte die Menschen an ihre Mission erinnern und warum es so wichtig ist, Zeit mit dem Team verbringen, ihnen Komplimente machen, kleine teambasierte Belohnungen für gute Arbeit bereitstellen und jede Gelegenheit nutzen, um teambasierte Feiern zu veranstalten.

3. Planen Sie für die Zukunft, wenn die Zukunft hoffnungslos erscheint. Diese Planung ermöglicht es Ihnen, einen Startschuss zu bekommen, wenn sich die Dinge verbessern.

Es könnte so aussehen, als ob Wahnvorstellungen für Führungskräfte zu denken, dass der Stress jemals verschwinden wird. Führung ist jedoch eine Performance-Kunst, bei der Stakeholder für eine Realität begeistert werden, die es noch nicht gibt.

Verweise:

Brockner, J. Grover, S., Reed, T., Dewitt, R., O'Malley, M. (1987) "Reaktionen der Überlebenden auf Entlassungen: Wir kommen mit ein wenig Hilfe für unsere Freunde aus." ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, 32,2, S. 526-541.

Brockner, J., Grover, S., Reed, R. und Dewitt, R. (1992) Entlassungen, Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsaufwand der Überlebenden: Beweis für eine umgekehrte U-Beziehung. Academy of Management, 35 (2), S. 413-425.

Pugh, S. D. (2001). Service mit einem Lächeln: Emotionale Ansteckung in der Service-Begegnung. Academy of Management Journal, 44 (5), 1018-1027.

Reiss, H. (2013) „Die Kraft der Empathie“

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H. Riess, J. M. Kelley, R. W. Bailey, E. J. Dunn & M. Phillips (2012). Empathie-Training für niedergelassene Ärzte: eine randomisierte kontrollierte Studie von a Neurowissenschaften-informierter Lehrplan. Journal of General Internal Medicine, 27 (10), 1280-1286.

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